向制造业学习

张劲松/《中国房地产报》/20100315

    几年前万科率先提出向制造型企业学习，率先进行了住宅产业化的试点，至今仍然是曲高和寡，应者寥寥。中国房地产市场长期以来的暴利特征，使得即使是一些规模很小的房地产商，其项目产生的利润有可能比一些规模上百亿元的制造型企业还要高，在这样的情形下，多数房企对提高产品性价比的革新实验依然显得动力不足。

    然而，在市场化程度越来越高、竞争日益激烈的大背景之下，国内开发商的利润逐渐被摊薄已是不争的事实。如今市场的竞争焦点，已经从谁能更快地占有资源，走向谁能在相同的资源条件下做得更好。改变现有的粗放式经营模式，科学地进行成本控制与利润管理，将是房地产企业的必然选择。而在这之前，制造型行业与相关企业早已在这方面为其提供了一个有形的模版。

    “向暴利时代挥手告别、追求新利润来源的时代已经到来。”北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司常务副总经理、高级管理顾问杨鹏博认为。

    关注利润VS关注能力

    很多制造型产业经过两百多年的发展，目前也可以称之为“微利产业”。在对利润的看法上，房地产企业和制造业目前显然还存在着巨大的分岐。在制造业一个普通的观点是，利润本身不重要，重要的是获得利润的能力，即利润究竟是来自于市场的水涨船高，还是来自于自身获得利润的能力。在优秀的制造型企业的企业文化中，创造利润的团队能力才是真正靠得住的、可以保证持续发展的关键点。反观中国多数房地产公司，只把与利润相关的资金、土地看得无比重要，而不会关注获得利润的真实能力。

    万科选择从制造型企业中引进人才，原因很简单，因为万科的管理者已经认识到，只是在同行业内寻找人才，找到的往往是暴利时代培育出来的“富家子弟”，他们并没有使公司将来的利润更合理化和完善性价比管理的能力。

    在许多房企老板的眼里，利润的获得就是产品价格减掉成本这样一个简单的公式。因此，他们自然希望自己盖的房子价格越高越好，成本则越低越好，所以他们竭尽所能去获取更便宜的土地，想方设法通过“捂盘”等方式把价格做到最高。而对于追求利润持续均好的制造型企业来说，利润绝不仅是一个简单的数字，它应该还包括应收账款管理、优秀库存管理、轻资产管理、客户关系管理、投融资渠道管理、供应链管理、品牌建设、风险管控、收购兼并、战略结盟、社会责任输出等一系列内容，而通过对这些内容的管理都可以获得利润。如联想集团、青岛啤酒从收购兼并中获得了利润，可口可乐、阿迪达斯从品牌建设中获得了利润，家乐福、沃尔玛从供应链管理中获得了利润，三星、索尼则从风险管控中获得利润……这才是真正意义上的集约化管理、精细化管理，而这样的管理模式才是提高产品性价比的有效出路。

    “中国的房地产企业如果不及时改变心态，仍然按照现有的思维模式开展业务，公司目前大部分的利润优势和竞争优势都注定将昙花一现，因为这些公司的能力基本上只建立在项目组的基础上，所经营的土地只是建立在目前住宅市场供小于求的前提下。”杨鹏博指出，“万科当初决定坚决实行阳光下的利润，坚决不做25%以上的利润，就是相信这个行业早晚会走向完全的市场化，所以才选择不去做早晚被历史抛弃的既得利益者，而要去做房地行业的领跑者。”

    粗放式经营VS集约化管理

    在目前国内的各个行业中，房地产业在消费者的心目中地位很低，受尊重程度排名倒数。究其原因，其关键因素并不是因为住宅产品的价格高昂，而是由于其价格不公正，性价比差，而这是最令消费者反感的。

    众所周知，中国的房地产产业链比较混乱，这与汽车制造业进行对比就可见一斑。国内汽车行业产、供、销链条已逐步趋向成熟，像包括销售、维修、服务、信息反馈一条龙式服务的4S店，就明显体现出这一特征。与其类似，很多制造型企业的利润绝大多数来源于售后服务，比如家电业，消费者在购买产品时，非常关注产品的售后服务和保修时间等要素。但房地产企业中几乎没有售后服务的概念，往往是卖完房子后开发商就基本上见不到踪影了，没有几家企业是在用心经营自己的品牌。

    不仅是售后服务意识缺失，多数房地产企业在产、供、销、品牌推广、库存管理等方面都存在着严重的浪费，而最大的浪费正源自信息不对称而导致的资源不集约。比如在供应链的管控上，就处于非常原始的状态。目前房地产公司优秀、稳定的，完全为自己提供主要产品的对应供应商寥寥无几。住宅产业化基本上也是只有万科一家企业在做，对供应商的管理就产生了庞大的沟通成本和浪费行为。而在建筑技术和产品设计方面，房地产企业也缺乏相应的研发能力，目前市场上的很多楼盘都是在简单地模仿和复制国外的风格，很难看到自己的建筑特色和独立的风格。

    “另外，制造型企业在人才培养上，有着完整和成熟的人才竞争模式和淘汰体制，而房地产企业在人才浪费上也非常严重。这一方面是源于房地产行业自身人才的稀缺，另一方面，大量项目组式的公司组建的仅是临时意义上的团队，项目结束临时团队也就解散了，庞大的培训成本难以体现出长期的价值。”杨鹏博认为。

    实现蜕变的前提

    “住宅产业现代化的形成和发展，不单靠住宅自身生产方式的改变，也要靠其他产业的支撑，由于产业化要实现向工厂制造的根本变革，制造业对产业化具有特殊的推进作用。”住房和城乡建设部住宅产业化促进中心副总工程师孙克放此前对媒体指出。

    今年“两会”期间，在许多人大代表、政协委员的议案、提案中，关于“低碳”的话题多次被提及。低碳行为意味着对有限资源最合理地利用。随着近年来全球对环保的重视、国家对可持续性发展的强调以及消费者环保意识的觉醒，对建材、型材的新需求会慢慢渗透到对其上游的房地产业的关注。

    在杨鹏博看来，房地产企业要想加强产品的性价比管理，一方面有赖于整个产业链这一大环境的进步，另一方面则取决于房地产经营者们对于成本和利润的重新认识。

    “一切不为客户创造价值的投入都是浪费，而凡是能为客户带来持续性价值的则是战略性成本。”杨鹏博指出，房企老板们想要使企业完成蜕变，就需要舍得在战略性成本上进行投入，比如对自身团队人才的打造和培养，对客户和物业的投入，带来的都将是未来的利润。

    “另外，房地产行业的企业家们还要重新去看待这个行业对社会的责任，当各个行业都在强调集约化时，房地产行业不能成为落后者。每个不想被未来市场淘汰的企业老板，都应该花时间、成本投入对这个行业符合中国特色和客户需求的、符合未来低碳时代要求的研发。”杨鹏博说。