机会型企业的蜕变

陈青蓝 任卫军/《中国房地产报》/20100205

    企业的成功因素很多，概括起来，可以分成两类，一类是机会型的成功，一种是战略型的成功。所谓机会型的成功是指凭借外部环境水涨船高而获得的成功，而战略性的成功则是企业通过自身的管理能力和战略决策而获得比行业平均发展速度更快的发展。

    在房地产行业，有6万多家企业，这些企业在房地产十几年的高速发展期中几乎都是获益者，可以说，在这个行业中机会型的成功远远多于战略型的成功。

    任何一个行业都不可能永远只凭机会而发展。潘石屹预言的“百日剧变”去年没有发生，不过那显然是一个偶然事件，因为国家可以通过扩张性的货币政策和财政政策拯救房地产业于一时，却无法救这个行业于一世，洗牌的阶段一定会到来。

    从当前的趋势我们可以看到，随着土地、融资的门槛的抬高，中小企业的空间越来越狭窄，这个行业在可预见的将来必然会像上世纪90年代的彩电行业一样，从遍地都是草头王的混战时代过渡到多极争霸的战国时代。在这种情况下，那些随着大势水涨船高的机会型企业的选择是什么？是等着舒服地安乐死，还是在痛苦的磨砺之后，完成蜕变，实现重生？这并不是一个轻松的选择。

    清零

    对那些不愿意选择死亡的企业来说，要完成蜕变，抛弃过去的机会型的发展方式，经过磨砺，从机会型企业蜕变为战略型企业，让自己跻身“战国七雄”之列，是它们避免“被剧变”的唯一道路。北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司常务副总经理、高级管理顾问杨鹏博认为这个过程需要经历三个阶段：清零、蜕变和跨越。

    首先是对自己成功的历史和经验的清零。

    清零的过程，首先是思考自己的成功到底是战略型的成功还是机会型的成功，也就是想清楚自己的成功是依靠行业的水涨船高，还是依靠自己的战略和管理而取得的内涵式的成功。

    这种归零心态必须是自上而下的，企业的创始人必须对整个企业所处发展阶段有清醒认识，对企业主要矛盾要有精确把握，并且要有变革和推倒重来的勇气。

    具体来说，就是对企业和外部环境从优势、劣势、机会、挑战四个维度进行分析，找出导致企业成功的内部因素和外部因素，当老板想清楚自己以前的成功因素以及这种成功因素是否还能继续起作用之后，就要选择好自己的方向，找准新的条件下的变革方向，包括是否需要进行战略的转移，是否需要进行人力资源的调整，是否需要进行组织的变革等等。

    这时候，企业老板要让自己的变革理念得到核心团队的理解和支持，因为只有核心团队的价值观和公司保持高度一致，才能推动公司走向变革。

    万科上世纪80年代还在做贸易行业的时候，看到行业利润已经很薄，尽管它还可以做下去，而且继续以前的成功路径不需要什么痛苦的变革，但万科仍然决意放弃做得很熟的行业，转身进入房地产行业，尽管当时房地产行业并不如今天这样地位显赫。这就是一个企业清零之后再出发的典型案例。

    蜕变

    当企业回到原点并看准方向之后，就需要寻找一个时机发起变革，通过战略的转移和内部的管理变革而达成企业能力的蜕变。杨鹏博认为：“改变是一个很漫长的过程，需要找到一个合适的‘引爆点’，它可以是为某一个战略目标特别制定的计划，也可以是公司为解决某种危机或迎来机遇而掀起的一场思想、行动、管理方式上的变革风暴，由上至下地进行全员推动。”

    十几年前的彩电行业也经历过同样的阶段，从曾经的上百家电视机厂家，到仅剩下长虹、康佳等几个大品牌，胜出的企业无不是在战略选择和资本运作、管理机制上先行一步进行痛苦变革的企业。长虹通过收购显像管控制上游，使得大批中小企业俯首称臣，同时在看到彩电市场进入买方市场的趋势之后，长虹率先大幅度降价，一战而消灭全国大部分中小诸侯，完成了长虹的霸业。

    随后在上世纪90年代末期长虹又因产品的竞争优势丧失而很快陷入平庸。从2005年开始，长虹果断抛弃原有的成功模式，全面转向平板显示器战略，收购韩国欧丽安等离子公司，并迅速布局液晶电视和数字电视，同时，长虹对自身的管理结构进行了彻底的重组，构建九大战略业务单元，推行战略业务单元首长负责制，同时引入IBM整合产品开发模式，从机制上构建整个组织的创新体系，通过一系列痛苦的变革，长虹又重新成为市场的大赢家。

    蜕变是一个漫长而痛苦的过程。龙湖就是一个很好的例子。龙湖在进军全国市场之前，在重庆一隅潜行了10年，专心打造自己的管理体系，包括向万科和其他先进企业学习物业管理、项目管理、人力资源管理和职业经理人制度，并在全国房企当中率先运用信息管理系统。不为某个偶然的机会而放弃，十年磨一剑，通过管理能力的细心打磨而打造强大的管理复制能力和执行能力之后，才算完成蜕变过程，此时扬眉剑出鞘，才会有技惊四座的效果。龙湖显然并不是一个满足于机会型成功的企业，它的成功是一个企业蜕变而超越自我的完美过程。

    超越

    中小企业学万科，但都认为万科不可超越，认为万科的成功是赶上了好时候，这样的时机现在已经不在有了，直到有一天，名不见经传的龙湖悄然从这些中小企业群体中脱颖而出，直到从前的第二梯队绿城开始向老大哥万科发起挑战的时候，它们才明白，只要能够做到清零，看清方向，不断磨砺自己，完成企业的蜕变，在任何市场环境下，都可以实现自我的超越。