国外房地产企业应对弱市的启示

薛继安/上海中房置业股份有限公司

当前，我国的房地产行业发展进入了新的周期，房地产企业的发展将面临越来越大的考验。如何应对挑战，国外房地产企业的成功经验可以给予我们一些启示。下面我们以Pulte Homes公司等美国著名房地产公司为例，来分析国际优秀企业对行业周期的战略选择。

　　美国房地产业在发展过程中，经历了多次大起大落，大量房地产企业经受不住行业周期的考验而破产或转向其他领域，但也有一批房地产企业在不利环境下，及时改变发展策略，或调整业务重心，或开拓新的市场，坚持发展，并最终成为美国甚至世界范围内优秀的房地产企业。其中Pulte Homes公司和Cen-tex公司是其中的佼佼者。

　　一、优秀房地产企业的应对策略

　　Pulte Homes公司

　　成立于1956年的Pulte Homes公司是美国四大房地产公司之一。公司的主营业务是居民住房业务。作为美国最优秀的房地产公司之一，Pulte Homes公司保持了53年的持续盈利，在近十年间更是保持了两倍于市场的销售增长。

　　1．面对第一次行业衰退

　　1960年代初，美国房地产业在经历了10多年的房地产发展热潮后，许多地区特别是大城市房地产市场开始饱和。1960-1961年，美国房地产行业步入萧条。

　　为了寻找发展空间，Pulte Homes公司开始第一次地域扩张。该公司以住房拥有率比较低、州土地政策与现有地域具有相关性、人种分布比较相像等三个标准选择新的市场。基于这个标准，公司将业务成功拓展到华盛顿特区、芝加哥和亚特兰大的市郊。同时确立专业化路线，停止商用物业建设项目，专注于居民住房业务。到1960年代中期，三地的业务逐渐成为公司的主要收入来源。

　　2．面对第二次行业波动

　　1969年美国房地产行业又进入一个低谷。这一时期，美国政府通过成立政府支持的房地产第三方金融机构来促进房地产行业发展。1970年美国成立Freddie Mac抵押证券公司，以支持传统住宅贷款业务，负责房地产抵押的证券化运作。Pulte Homes公司抓住这个机会，在1969年上市，发行20万普通股，开始引入外部资金。1975年，公司在美洲交易所 AMEX上市交易；1983年，集团的股票开始在纽约证券交易所上市进行交易。通过上市，Pulte Homes公司实现了从家族企业到上市公司的转变，扩充了融资渠道，推动了第二次地域扩张。

　　3．面对第三次行业变革

　　到1980年代，卖方市场逐渐转向买方市场。Pulte Homes公司也开始由把握外在市场机会的外延式增长策略，转向注重内在运营效率提升的内涵式增长策略。1980年代中期，他们在全公司引进服务／原材料供应商推广质量领先计划(PQL)，承诺为顾客提供优质的产品和服务，并为公司所修建房屋的结构和原材料进行商业质量保险，解除顾客的担忧。通过实施PQL和质量保险，Pulte Homes公司强化了项目管理能力，完善了质量保障体系，赢得了消费者的青睐，抢得了竞争先机。

　　Centex公司

　　Centex公司于1950年在德州达拉斯建立，如今已成为全美顶级的房屋建筑与相关服务开发商，年收入超过100亿美元，共拥有接近1．8万名雇员，服务于26个州，1500个分支机构遍布全美大陆和英国，连续35年位居全美前十位建筑商，多年来被《财富》杂志评为“行业内最受尊敬的公司”。

　　1．面对第一次行业衰退

　　Centex公司同Pulte Homes公司一样抓住了二战后美国房地产需求大增的机会，涉足居民住屋建设领域，也同样在196l—1962年遭遇美国房地产发展低潮时进行战略调整。与Pulte Homes公司不同的是，Centex公司应对行业衰退的选择是价值链的整合。1963年，Centex公司进入建筑材料(水泥)制造领域，通过对价值链前端的控制帮助公司降低了生产成本，提升了竞争力。接着Centex公司又在价值链后端发力。1966年，在并购了J．W．Bateson公司之后，进入建筑管理与服务领域。经过一系列举措，Centex公司奠定了在住宅生产和建筑材料生产方面的专业基础，在低端产品市场获得了成本竞争优势。

　　2．面对第二次行业波动

　　Centex公司抓住美国金融政策变革的机遇，在 1973年并购了联邦储备与信贷保险公司西南分公司，公司进入商业银行领域，借势涉足房地产抵押贷款业务。到1996年，Centex公司合并抵押贷款和传统商业银行业务，提供更为全面的房地产金融服务。经过这次调整，在业务战略方向上，公司房地产金融业务的地位更加突出。

　　3．面对第三次行业变革

　　进入1980年代，Centex公司制定了生产标准化战略，进一步加强了公司在建筑管理方面的能力。公司在1978年至1990年先后并购了建筑管理与服务领域的若干公司，引入新的生产模式，缩短了生产工期，同时生产和运营管理上成为全国行业内的领先者。1994年，生产标准化正式作为一个项目提出。 1997年3月，Centex并购Cavco Industries，进入工业化生产住房市场阶段。

　　二、可供总结的经验

　　1．随市场而动，及时调整目标区域，寻找新的利润增长空间。

　　美国第一次行业波动是因为大城市的住房市场达到饱和所导致，Pulte Homes公司此时选择了调整目标市场，开发有潜力的新市场的策略，到华盛顿特区、芝加哥和亚特兰大的市郊去发展，并取得了很好的效果。我国的此轮宏观调控，起因在于上海、北京、广州等一线中心城市房地产投资增长巨大，房价增长过快。而相比较而言，内地省会等二线城市房价增速平缓，居民改善居住条件的需求强烈，市场潜力巨大；但当地开发商一般规模较小，开发能力有限，这就为一线城市房地产开发企业提供了广阔的市场空间。在宏观调控环境下，到二线城市去发展应该是这些企业不错的选择。实际上，一线城市一些有远见的开发商在宏观调控之前，已经开始向内地扩展，比如上海的绿地集团、复地集团等早在2004年初就已经开始走出上海，向重庆、武汉、天津等重要的二线城市进军，并取得了很好的发展。

　　2．调整业务类型，有保有弃，重点开发有竞争优势的物业。

　　作为应对行业波动的策略，Pulte Homes公司主动调整业务类型，停止开发经验相对较少的商用物业建设项目，专注于居民住房业务，确立专业化路线。对国内的房产开发企业来说，宏观调控提高了房地产企业进入门槛，加剧了房地产企业的竞争，宣告了房地产企业粗放经营的失败。市场发展越成熟，市场竞争越激烈，专业化就越重要。专注才能专业，专业才能卓越。所以，房地产企业必须明确自身优势，有所为，有所不为。这既是应对不景气行业发展环境的应急之策，同时也正好借行业调整，理清企业发展思路，重新确定企业发展的战略定位。

　　3．整合价值链，降低开发成本，增强成本竞争优势。

　　房地产行业的产业链大致是：拿地一用地规划 (容积率、小区道路设计等等)一建筑设计(户型、结构、景观设计等等)一工程施工一配套安装一广告推广一销售。在这样的价值链中，房地产企业真正100％自己执行实施的，只有“拿地”一个环节。其他环节，都有专业公司涉及其中，比如有专门的建筑设计事务所、工程施工单位、广告公司、销售公司等。在这些环节中，开发商可以拓展的有建筑设计、工程施工、配套安装、广告推广、销售等环节。在成本支出比例中，工程施工和配套安装环节占了大部分，这其中建筑材料又是最主要的成本支出。1963年，Centex公司通过进入房地产价值链前端的建筑材料制造领域，帮助公司降低了生产成本，提升了竞争力。国内有实力的开发商也可以效仿；同时还可以考虑进入设计、广告、销售等领域，整合相关机构和企业单位，使业务流程内部化，企业产业链结构一体化，从而有效地降低开发成本，增强成本竞争优势。

　　4．调整生产模式，提高生产和管理的标准化水平，增强管理竞争优势。

　　价值链的整合一般要涉及企业的收购兼并，需要有雄厚的资金实力。对中小型开发商来说，内部挖潜，加强管理应是更佳选择。从房地产决策和实施的各个阶段来看，各阶段都需要规范化管理，相比较而言，规划和设计阶段是控制工程成本的主要阶段，设计完善程度、出图速度和修改率对工程造价和进度都会产生重大影响。房地产市场瞬息万变，每一个房产项目都会有很严格的成本和进度要求，建筑设计的游移不定既会延迟工程进度，又将大大增加成本。产品的标准化将大大提高建筑设计的通用性，降低设计修改的百分比。同时产品的标准化还可以为建筑材料采购的标准化和流程化创造条件，提高开发效率。进入1980年代，Centex公司制定了生产标准化战略以降低成本，应对卖方市场向买方市场的转变，同时提出了目标产业的垂直整合、供应链管理、价值工程等概念，有效提高了生产流程的平稳度，大大增强了管理竞争优势。这些做法，很值得我们的开发商认真学习。

　　5．提升产品质量，强化客户服务，培育品牌核心竞争力。

　　对房地产企业来说，品牌竞争力是房地产企业最为重要的核心竞争力。质量是品牌的生命，品牌形象从某种意义上讲，是高品质产品和服务的象征。好的品牌有利于企业与消费者之间信赖关系的形成，没有消费者的信任就谈不上品牌及其资源，而这源于企业通过品牌向消费者表达其责任感，承诺其品牌向消费者所提供的服务是完全合乎消费者要求的。Pulte Homes为了确保客户满意，在1993年建立了客户满意度监测系统，公司通过这一系统同每一个购买住房的客户进行沟通以确保满足他们的需要，从而成为唯一一个全美客户满意度连续四年排名第一的房地产公司。他们将质量和客户满意度作为企业的品牌竞争优势进行精心维护，树立起了品牌核心竞争力，赢得了客户的青睐。面对日趋激烈的市场竞争，中国的房地产开发公司如何通过优质的产品和服务，真正树立自己的品牌，是一个重要课题。