【本站讯】（陈步上）2015年，郑顺福担任深圳公元物业管理公司清远分公司总经理，这不是一般意义上的职位交接——原分公司总经理转身成为总公司的掌门人，此时的广东清远已不是公元物业到此开疆辟土的物业“净土”， ”必须在跑步中完成交接棒”。
这是一份信任，更是一份责任和重担，公元物业在2007年进入清远，已成为当地的龙头企业，如何在短时间接住这根“棒”并跑好下一段，郑顺福提出“固本培元、厚积薄发”。
接好交接棒
上任不久，一个服务的项目成立业委会，正值开发商开发完毕并已全部移交，前期积累的各种问题逐步凸显，郑顺福意识到，公共收益是此次纠纷的矛盾焦点。有关公共场所的所得收益归属及使用，当时法律法规并没有明确规定，业委会的理解有偏差，造成对物业的不信任。为此，郑顺福制定公共收益使用管理办法，要求将公共收益单独列账，建立一套详细的管控程序和收支台帐等。此后该规定实施以来，没有接过一宗涉及小区公共收益的投诉。
郑顺福还意识到，造成双方产生误会的另一个原因在于信息不对称，他编制《物业服务事项公示规范》，要求涉及业主利益及关心的事项，必须公开透明，并与业委会、业主代表充分沟通。他还推动清远物协与清远标协合作，将该规范上升为团体标准。
从此他对服务标准化有了深刻的理解，标准化是困扰服务质量的一个难题，如何让员工将公司的服务精神和管理者的思路贯彻到日常工作？他想到建立服务通用基础标准体系、服务提供标准体系和服务保障标准体系，2018年清远分公司获选广东现代服务业先进标准体系试点单位并通过验收。
跑好下一段
一系列的“固本”使得清远分公司更有底气，但是市场竞争日趋激烈， 郑顺福及时调整发展方向，将新的增长点瞄准政府办公楼、企事业单位的后勤管理。他认为，后勤社会化、政府强调规范服务以及招投标，为优质物业企业提供很好的市场契机。
已成为清远分公司“半壁江山” 的单一业主项目，似乎得来全不费功夫。有一次协助某政府机关圆满完成紧急的清洁开荒任务，对方十分满意，郑顺福巧妙地利用这次任务作为打开政府机关物业管理大门的钥匙，随着良好服务的口碑不断相传，不少政府物业主动找上门。
去年郑顺福在并购业务“小试牛刀”，通过此前积极参与物协活动以及热情帮助同行积累的信誉和资源，主导促成公司与英德一家物业企业的合作，一举增加100多万平方米的管理规模。如今清远分公司初步实现当年制定的发展目标：在管理面积超过400万平方米。
市场作导向
2016年，为解决市区停车难的问题，清城区在一些小区的商铺外围（属于小区用地红线内）划出停车位，供外来的车辆停放。但这些“无主”的社会停车位没有管理主体，导致车辆乱停乱放、车辆压烂路面、“僵尸车”占用车位等常有发生，影响车位的有效使用率，实际上满足不了需求。
为此，郑顺福向城管部门建议，选择在商业范围路段的住宅区，围蔽商铺外围车场（红线内），并将所管小区的外围停车位进行围蔽试点管理，采用市场化的手段即收费管理模式。经过近 一年时间的沟通协调，并得到2/3以上业主的同意后终于落地，既能适当收取一定的停车费，用于停车位的管理和维护，又能提高车位使用率，解决当前突出的问题，获得政府部门的认可。此举不但解决政府部门之前需投入大量的人力物力维修小区商铺外围地面的问题， 也为住宅小区和物业企业创造可观的公共收益收入，后来许多物业企业争相学习并纷纷推广。
2013年，郑顺福被聘为清远物业管理行业协会秘书长，2015年担任常务副会长；2017年当选清城区政协委员。
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2021-4-25 10:47:00